Le Groupe AGF et sa relève familiale

Entrevue avec Christine Pouliot, associée groupe Transactions, PwC Canada
et M. Serge Gendron, ing. FIC, Président exécutif du CA, Groupe AGF, président d’honneur du concours Les Médaillés de la relève 2024

 

                                                 

Pouvez-vous nous raconter brièvement comment l’entreprise a été fondée ? À quoi ressemblait l’entreprise à ses premières années et qu’est-elle devenue aujourd’hui ?

Là où tout a commencé pour AGF ? Et bien, mon père était étudiant à la Polytechnique. Pour payer ses études, il s’est trouvé une job comme poseur d’acier d’armature. En terminant son cours, dès le lendemain, il a démarré sa propre compagnie, Acier Gendron. C’était la première entreprise spécialisée en pose d’acier d’armature, contrairement aux entrepreneurs généraux qui s’en occupaient auparavant. La spécialité n’existait pas encore.

En 1948, il n’y avait pas beaucoup de moyens de financement. C’est un de ses profs qui lui a prêté l’argent pour démarrer sa compagnie. Ça m’a toujours impressionné, je crois que c’est pour ça qu’aujourd’hui encore chez AGF, on a un lien fort avec Polytechnique. Parce que c’est de là que tout est parti.

Au début, les employés étaient une douzaine, ils se réunissaient sur un banc au Parc Lafontaine, le matin. C’était ça, le siège social d’Acier Gendron! Ils partaient avec un rouleau de 50 lb de fils d’attaches (broche) sur les épaules, puis ils allaient sur les chantiers.

En 2023, AGF a fêté son 75e anniversaire! Nous avons célébré cela tout au long de l’année avec nos employés, nos clients et partenaires d’affaires. On vient aussi d’offrir un superbe livre à nos employés, Porteur d’avenir depuis 1948, qui retrace la belle histoire de notre entreprise.

Aujourd’hui, AGF regroupe 2500 employés dans presque toutes les provinces du Canada et dans une dizaine de pays. On espère continuer à viser la classe mondiale, c’est-à-dire être une entreprise dont les processus sont les meilleurs de l’industrie. Ça ne veut pas simplement dire d’être les plus gros, mais être une référence au niveau compétences, qualité et autres ingrédients qu’une compagnie de classe mondiale devrait avoir.

                                                 

 

On fait entre 1500 et 2000 chantiers par année à travers le Canada. Notre part de marché, c’est 22 % de tout ce qui se fait en acier d’armature au Canada. On est deuxième, mais le plus gros (qui appartient à une firme américaine) a 24 %. On est vraiment pas loin ! On peut dire qu’on est la première entreprise de propriété canadienne en acier d’armature au Canada.

Votre père a fondé l’entreprise, vous êtes donc à la 3e génération avec vos enfants?

Oui, on est déjà à la 3e génération chez AGF. On peut même parler de la 4e car mon petit-fils Thomas étudie à la Polytechnique. On ne sait pas encore si plus tard il va travailler chez AGF ou non, mais on prépare la “G4” à être au moins de bons actionnaires.

Vous les préparez comment ?

Il y a sept ans, on a mis sur pied un conseil de famille. C’est quatre réunions de six heures par année, avec l’aide du consultant Robert Lafond. On a établi des protocoles, des façons de prendre des décisions. Ça aide beaucoup et ça a beaucoup développé mes successeurs.

Et puis, il faut l’admettre, c’est très émotif, une relève. Le conseil de famille permet d’éviter les angles morts et de discuter ouvertement.

–   Serge Gendron, Groupe AGF

Mon but, c’était l’harmonie dans la famille et une pérennité de la compagnie, mais aussi en faire de bons actionnaires. Même s’ils ne sont pas tous exécutifs, je voulais qu’ils soient capables de prendre les meilleures décisions pour la compagnie.

Le conseil de famille, c’est souvent ça qui manque dans les entreprises familiales.

Comment et quand avez-vous décidé de débuter le processus de relève avec vos enfants ? Parlez-nous de la façon dont il s’est déroulé ?

Si on remonte 20 ans en arrière, mon fils Maxime – aujourd’hui président et directeur général de Groupe AGF – venait de finir son cours d’ingénieur. Il travaillait dans l’industrie de la bière, c’était ça, sa passion! Mais il s’est rendu compte qu’à 15$/h, ça serait long. Il a levé la main pour s’impliquer chez AGF, c’est lui qui m’a dit « J’aimerais ça, me joindre à toi ». À partir de là, il a grandi dans la compagnie, d’abord comme ingénieur de chantier, puis ses responsabilités ont augmenté. Il y a 8-10 ans, il m’a dit qu’il se voyait reprendre la présidence d’AGF un jour. On a alors entamé un processus de formation.

Je lui ai dit « Si tu es sérieux, il faudrait que tu ailles dans nos divisions en Ontario, ce sera un bon moyen pour te former ». Il a passé quatre ans là-bas avec sa famille, à diriger nos opérations sur le marché ontarien. J’ai trouvé ça courageux. Ça montrait son intérêt. À son retour au Québec, on a poursuivi sa formation et au mois de juin 2023, on a finalisé la transition pour qu’il prenne le rôle de pdg d’AGF.

L’intégration de ma fille Catherine chez AGF s’est faite un peu de la même façon. Elle y a d’abord travaillé l’été, à différents postes de soutien. Puis après quelques années passées dans d’autres entreprises, elle m’a invité à luncher et… elle m’a donné son CV! Elle aussi a beaucoup grandi chez AGF et aujourd’hui, Catherine a aussi des responsabilités importantes pour assurer la pérennité de l’entreprise. Elle est cheffe Culture organisationnelle, ce qui comprend les communications, la paie, les ressources humaines et la direction de la Fondation Groupe AGF.

En faisant la transition avec Maxime, j’ai conservé la gestion du volet international de nos activités. Je trouvais que ça en mettait beaucoup dans son assiette, je voulais qu’il se concentre sur le Canada qui représente 90 % de notre chiffre d’affaires. J’ai gardé l’international, et je m’occupe encore des acquisitions avec l’équipe. Je suis dorénavant président exécutif du conseil d’administration de Groupe AGF.

                                                   

Maxime Gendron, Ing. ASC, Président et Chef de la Direction, Serge Gendron, Président exécutif du conseil d’administration, Catherine Gendron, Chef, Culture organisationnelle et Directrice générale de la fondation chez Groupe AGF Inc.

 

Qu’est-ce qui vous a surpris dans le processus?

Honnêtement, à travers le processus de relève, autant pour Catherine que Maxime, j’ai été agréablement surpris par leur désir de pérennité de l’entreprise.

J’ai aussi appris à être moins protectionniste avec les chiffres. Là, je suis plus transparent sur notre chiffre d’affaires, notre nombre d’employés. Ça m’a surpris, je pensais être de nature plus discrète, à vouloir garder mon jeu proche de moi. Ça m’a obligé à ouvrir les vannes de la communication et de l’information.

Qu’avez-vous appris sur vous-même en cours de processus ?

J’ai appris à être plus transparent, à mieux communiquer ma vision. J’ai aussi appris à faire confiance au fait qu’on a une super belle équipe. Les repreneurs ont le désir que ça fonctionne et sont très bien entourés. Cela me donne confiance en la pérennité de l’entreprise.

Quels sont les défis et les enjeux les plus importants que votre relève (la G3) devra affronter au cours des prochaines années selon vous ?

Le défi des repreneurs, c’est d’établir leur crédibilité, leur légitimité. Ce n’est pas juste avec le nom “ Gendron” qu’on obtient un contrat. Il fallait établir leur crédibilité, les premières années, quand on a enclenché le processus. Et ils le font très bien.

Aujourd’hui, les défis sont les mêmes que dans n’importe quelle compagnie : motiver les équipes.

Quand on a des réunions de stratégie, je dessine toujours mon triangle vertueux :  rentabilité, développement, pérennité. Sans rentabilité, tu ne peux pas te développer. Et si tu ne te développes pas, ta pérennité n’est pas assurée. Tu vas te faire rattraper ou dépasser par les autres.

Ce n’est pas différent chez nous. Il faut qu’on développe. Même après 75 ans, on ne peut pas rester assis sur nos mains. Il faut motiver nos équipes envers notre mission. C’est ça, le défi de ma relève.

Certains enjeux sont communs à tous. La pénurie de personnel va toujours exister. Et oui, la cybersécurité c’est énervant, mais ce n’est pas différent de dans n’importe quelle autre compagnie. Ça fait partie de la gestion courante d’une entreprise. Ça n’a rien à voir avec les enjeux que moi j’ai connu quand j’ai repris les rênes de l’entreprise de mon père. Dans mon temps, on avait du chômage, donc pas de misère à engager du monde. La cybersécurité ne nous empêchait pas de dormir. Alors, eux aussi ils vont sûrement rencontrer des défis qui sont encore inconnus aujourd’hui. Il faudra qu’ils motivent l’équipe, qu’ils leur donnent les moyens d’être bons.

Quels conseils donneriez-vous à ceux qui songent à entreprendre un processus de relève ?

Pour un repreneur, je dirais de ne pas attendre que tous les fils soient attachés, ça n’arrivera jamais. Ça prend beaucoup d’audace et du travail. C’est beau les chiffres, les parts de marché… mais c’est plus un due diligence sur l’équipe qu’il faut faire. On parle souvent d’atomes crochus. Le côté humain est important. Aujourd’hui, c’est plus facile qu’avant de trouver du financement quand tu as le bon projet ou un bon carnet de commandes. Mais sans un bon due diligence sur l’équipe et la culture, tu risques de te tromper.

Un conseil pour ceux qui sont actuellement dans un processus de relève, c’est d’être extrêmement ouvert. Essayer de faire sortir ce qu’on a dans le fond de nous depuis des années, qu’on est peut-être gêné, ou plutôt craintif de laisser sortir. Il faut tout mettre sur la table pour que ça fonctionne.

Il ne faut pas laisser tomber l’équipe qui reprend. Si on est sérieux, on ne va pas prendre le chèque et se sauver. Il faut les aider. Cela me semble évident, surtout dans le cas d’une entreprise familiale.

Et puis finalement, je dirais qu’il y a beaucoup de valeur pour la relève d’avoir une expérience de travail diversifiée à l’extérieur de l’entreprise qu’elle reprend. Un peu comme on l’a fait dans la relève chez AGF. J’ai gradué de Poly en 1973, j’ai rejoint l’entreprise en 1981, donc j’ai passé huit ans à l’extérieur d’AGF. Maxime, lui a brassé de la bière, tandis que Catherine a travaillé dans les communications, puis a eu sa propre boutique… Les deux en ont fait beaucoup de choses à l’extérieur avant d’occuper un poste permanent au sein d’AGF.

Thomas, mon petit-fils, a fait quatre stages depuis qu’il a commencé ses études à la Poly. Deux dans l’entreprise, un à la Ville de Montréal et un pour le REM. Ce sont des expériences complètement différentes, je trouve ça super le fun.

Souhaitez-vous mentionner autre chose ?

Je l’ai évoqué plus haut mais je le répète : on ne connaît pas assez bien le rôle très positif que pourrait jouer un conseil de famille dans le cas d’une relève familiale. Pour une relève entrepreneuriale, les gens devraient faire confiance à un conseil d’administration ou à un comité consultatif — des gens qui peuvent prendre un certain recul et aider le processus.

Si on m’a invité au concours des Médaillés de la relève, c’est plus pour le côté de la relève familiale. Alors je dirais de ne pas négliger le rôle d’un conseil de famille. C’est là que les choses sont mises sur la table pour faire progresser les mentalités.

 

Publié le 26 février 2024
Entrevue par Christine Pouliot, associée groupe Transactions, PwC Canada